背景知识——高校发展战略概述

苏州大学规划与政策研究室

 

    一、高校发展战略的内涵、特点及构成
    1、内涵及特点
    战略是指重大的带全局性的方略。高校发展战略一般是指,在科学分析高校外部环境和内部条件的基础上,对关系学校事业发展的重大问题所作出的总体谋划。高校发展战略具有以下基本特征:
    (1)方向性。发展战略是高校在一定时期内具有定向功能的发展方略,是对高校未来发展趋势的科学预见和创新思考。
    (2)全局性。发展战略针对的是学校事业全局,通过它来规范和整合学校各方面的关系,谋求学校整体利益的最佳化。
    (3)长远性。发展战略立足于学校长远利益,以谋划学校的中长期发展和可持续发展为主要目标,避免和减少短期行为、盲目行为。
    (4)稳定性。发展战略关系到高校的长远发展和事业全局,一经学校法定程序制定,就成为纲领性文件,不得轻易改变。
    2、主要构成
    (1)战略思想。它是发展战略的灵魂,系统概括了高校的办学理念和发展思路。
    (2)战略目标。它是发展战略的核心,它集中概括了高校在一个时期内所追求的事业发展的奋斗目标,体现办学活动主体在对办学规律把握基础上的价值追求。
    (3)战略定位。它是战略目标的具体化,包括办学方向定位、发展规模定位、学校类型定位、办学层次与形式定位、人才培养目标定位、服务对象定位等诸多方面。
    (4)战略任务。它是发展战略的主要内容所在,具体包括学科建设战略、队伍建设战略、人才培养战略、科研发展战略、校园建设战略、特色建设战略等诸方面。
    (5)战略保障。它是实施战略规划的重要保障和有效抓手,它系统地提出了为实现战略目标而必须采取的政策和策略。
    

    二、高校发展战略的类型和模式
    (一)类型
    1、从战略制定和实施主体的角度来看,高校发展战略可分为学校层战略、院系层战略及职能部门层战略等。
    2、从战略实施的时间长短来看,可分为短期战略(时间跨度在一年以内的战略,也可以称为战略计划)、中期战略(时间跨度在一年以上,五年以内的战略)、长期战略(时间跨度在五年以上)。
    3、从学校发展战略功能的角度来看,可以划分为增长型战略、稳定型战略、收缩(防御)型战略等三种。
    4、从获得竞争力和效益的基本手段来划分,可以划分为成本领先战略、差异领先战略、集中战略等。
    5、从目标市场的性质划分,又可以划分为国内市场发展战略和国际化发展战略两大类。
   (二)模式
    1、竞争发展战略模式
   (1)低成本竞争发展战略。又叫成本领先战略。学校管理者们应当注重对办学成本的控制,如通过扩大规模实现规模效应,努力追求办学成本的降低,充分利用学校人力资源和设施资源,引入比价采购、招标采购制度,采取措施降低水电等物资的耗费等。
   (2)差异化竞争发展战略。是指大学选择考生或用人单位视为重要的一种或几种特性,并且使自己在满足这些需要方面处于独一无二的竞争地位。
    一是人才培养差异化。即通过专业、课程设置以及办学过程与手段的改革与创新,使培养的学生适应社会需求的变化,在知识结构、心理素质、应变能力等方面具有明显的个性特征和差别优势。
    二是服务差异化。即通过为即将入校的学生、在校生、应届毕业生以及社会用人单位提供优质的服务,塑造在行业中的差异化形象。
    三是人事差别化。即学校通过聘用、培养比竞争对手更优秀的教职员工,引进在行业内或国内外知名的教授、学科带头人,建立有利于吸引人才、用好人才、激励人才、培养人才的人力资源管理机制等,来赢得强大的竞争优势。
    四是形象差异化。即学校通过自己的名称、标识、校训、环境、办学理念、学校文化等在考生、用人单位和人们心目中树立与众不同的独特形象,培养社会各方面对学校品牌的忠诚,从而在竞争中取得优势。
  (3)集中化竞争发展战略。就是把学校的培养对象和用人单位集中在某一类特定的群体或成员身上,充分集中和利用自己的优势资源为特定目标提供特定的服务。集中竞争发展战略又可以分为成本集中和差异化集中两种形式:高等学校着眼于特定市场取得成本优势的叫做成本集中,着眼于在特定市场上取得差异化优势的叫做差异化集中。由于目标广泛的竞争者可能在满足某个特定市场需要方面表现不利,因而实行集中战略的学校可以抓住未满足的需求,提供更好的服务,从而确立自己的竞争优势,获取高于平均水平的收益。
    2、总体发展战略模式
   (1)密集性发展战略。就是在学校现有资源和条件下,充分利用学校管理和办学资源的协同效应,实现学校发展的战略模式。
    一是市场渗透。即通过招生宣传、毕业生推荐等营销措施,吸引当前招生区域内更多的考生,以及增加本校毕业生在现有就业市场上的就业率,以此实现学校发展的战略方式。
    二是市场开发。通过努力扩大自己的生源市场和学生就业市场,如从省内市场扩展到全国市场,从国内市场扩展到国外市场等,从而促进学校扩张的战略方式。
    三是产品开发。即在现有生源和就业市场上,按照市场需求通过改革办学方式和课程设置等手段,改进人才培养的质量水平和培养目标或增加新专业,以此达到增加收益、促进发展的目的。
   (2)一体化发展战略。又称为整体或联合化发展战略,是学校有目的地将相互联系密切的办学经营活动纳入学校体系中,组成一个统一的办学组织进行全盘控制和调配,以求共同发展的战略方式。
    一是后向一体化。对于高等学校来讲,如果从人才培养的产业链角度讲,后向一体化是指其向中小学方向的发展,如一些师范类高校利用其师资和教学资源发展附属小学和中学;一些高校与一些地方的重点高中或特色学校联盟建设自己的教学和生源基地等行为。
    二是前向一体化。对于高等学校来讲,像工科院校自办的实习工厂、科研成果转化的中试车间、兼作教师临床实践和学生学习的附属医院,普通高校所办的成人教育、硕士、博士生培养以及接受博士后、国内外访问者等后续教育均属于前向一体化发展。
    三是横向一体化。即通过兼并或控制其他高等院校取得发展的战略模式。狭义的横向一体化发展战略是指对同类高校之间的兼并或控制行为;广义的横向一体化发展战略是指不同种类高校之间的兼并或控制行为。
   (3)集团化发展战略。亦称多角化或多元化发展战略,即向本行业以外发展,扩大业务范围,向其他行业投资,通过跨行业经营促进学校发展,实现教育产业与其他产业的相互支撑和良性互动。
    一是同心多角化。即学校利用现有技术和管理力量,发展与现有学科或专业有一定差异的新专业或新业务,吸引新的生源。如一些高校除了正常的学历教育外,还开展了对企业经理人员的培训、对自考人员的辅导、对社会单位的技术咨询等活动,扩大了自己的业务领域和服务对象。
    二是横向多角化。为了稳定现有的用人单位,为其提供多方面的支持与服务。例如有此高校不但向有关单位提供毕业生,为保持良好关系还向其提供技术、管理咨询等智力支持与服务。
    三是综合多角化。即高等学校依靠自己的智力和技术优势发展教育以外的产业,或将学校后勤、出版、设备、建筑等服务业进行股份制改造,形成“产学研”结合的教育产业集团的战略模式。目前我国的北京大学、清华大学、东北大学、华东交大、复旦大学等十几家高校校办企业已经踏入资本市场,筹集资金近500亿元,不仅大大促进了这些校办企业的发展,其良好盈利对于高校的发展也起到很大作用,另外这些校办企业还起到学校科技成果孵化器以及教学实践基地等作用。
    3、形象发展战略模式
    也叫品牌化发展战略,即通过提高学校知名度、美好度,树立良好的学校形象,以培养顾客忠诚度的发展战略,其目标是把学校办成国内外知名的名牌院校。良好的形象是高校的一笔巨大市场资源和无形资产,对于学校发展具有很大的影响力。一个知名高校品牌能够在国际上得到跨国公司和国际组织的认可,可以得到他们的巨额资助(如捐助计算机等教学设备、设立奖励或科研基金等),其毕业生在社会上受到用人单位欢迎并能得到较高的工资报酬。知名高校名牌也是吸引国内外优秀学子的强力磁石。
    4、合作发展战略模式
    即通过各种方式和层次的合作,实现高校发展社会化、国际化的战略模式。高等学校合作发展战略有多种合作形式和丰富的内容:
    (1)从合作对象分,有国内合作发展战略和国际合作发展战略,每一种战略又可以分为学校与企业的合作、学校与研究单位的合作、学校与地方政府的合作以及学校之间的合作等。
    国际合作战略,又称为国际化战略,目前已成为一所大学核心竞争力的重要表征。主要体现在:
    ①大学生的国际交流:突出表现为与发达国家的学生学习交流,同时也包括广泛地接纳世界各地的留学生;
    ②大学课程的国际化:不仅开设其它国家与国际问题的课程,更重要的是所有课程都应当体现国际观点;
    ③大学教师的国际交流:体现在相互理解、相互学习、相互协作、共同解决超越国界的学术问题;
    ④大学校际协作的国际化:人才共育、教师互聘与学位互认、科技项目国际团队、社会服务协作联动等不分国界的交流;
    ⑤国际文化交流与研究:不同国家、民族,只有真正语言的沟通、文化的交流,才能真正相互理解、共同发展。
   (2)从合作内容上分,有人才培养方面的合作、科学研究方面的合作、校办产业方面的合作,生源与就业市场的合作、教学资源的共享等;
   (3)从合作时间上分,有长期稳定的合作和短期临时的合作等;
   (4)从合作形式上,有资产融合型、契约合作型、管理合作型等不同紧密程度的合作体。
    合作发展的基础是学校与合作方存在相互需求互惠互利的利益关系,其结果必须有利于双方共同发展。

    三、制定高校发展战略应注意的几个问题
    1、处理好学校发展和社会发展的关系
    高校在制定学校发展战略时既要考虑现代化建设和改革发展对人才培养和科学研究在层次、规格、结构、规模上的要求,又要考虑经济和社会发展对学校发展的制约,必须给自己一个很好定位,找准学校在社会发展中的位置。
    2、牢牢把握促进学校事业发展的各种机遇
    高校在制定发展战略时必须审时度势,在对各种信息进行分析研究的基础上抓住那些最能促进学校发展的外部信息。也就是说既要从学校的战略规划角度分析有没有抓住信息的必要性,又要从信息的可靠性、难易性和价值性出发分析信息促进学校发展的可能性。
    3、制定发展战略应处理好“扬”与“弃”的关系。
   “扬”与“弃”的关系是战略的精髓,有所不为才能有所为。对于任何学校来说,资源都是有限的,不可能在一切领域、所有学科都处于领先的位置。因此,在高校战略规划中,要勇于舍弃一些相对薄弱的领域、学科,集中力量发展自己的强项,形成明显的优势。在高等学校的发展过程中,有不少因舍弃而求得发展的成功范例。例如,美国斯坦福大学曾打算建立建筑学院,但建设建筑学院需要同时发展建筑学、土木工程等4个专业,这些须有很大的投人,而且,当时美国建筑行业的就业情况并不理想,同时该大学附近的加州伯克利大学已经有一个相当好的建筑学院。经过综合考虑后,斯坦福大学决定取消这个计划,从而保证了重点学科的发展。在国内,也不乏这方面的成功范例。中国地质大学近几年来在发展定位中,始终牢牢抓住地学学科不放,集中力量发展地学学科,而且其他一些学科也要紧紧依托地学来发展,因而学校发展迅速,争得了国家重点实验室、国家创新团队,院士人数也在不断增加。
    在舍弃的同时,还要敢于坚持,形成优势和特色,并能用简洁的语言进行概括,使之成为自己的核心理念和战略方向,为自身的成长发展提供源源不断的动力。在高等教育领域,牛津大学倡导“领导人物”,耶鲁大学提出“服务公众”,麻省理工学院突出“高新技术的研制与开发”等等,都为学校的发展提出了明确的战略方向。
    4、制定发展战略应注意保持和创办学校的特色
    在制定学校发展战略时必须明确自身已有的办学条件和特色,将它同世界高等教育发展潮流和社会发展需要结合起来,努力保持原有优势学科的领先地位,在综合实力得以保证的前提下再去创办新的特色学科和专业。
    5、制定发展战略时应考虑可行性
    高校在制定发展战略时,要认真分析自身的综合实力,既不要好高骛远,也不可妄自菲薄,要使制定的战略与学校现有和潜在的竞争力相适应。

 

专家视点——国内外专家论大学发展战略

周济(教育部部长):谋划发展,规划未来
    制定发展战略,最为重要的关键点是“特色”。特色就是战斗力,特色就是竞争力,要“异峰突起,出奇制胜”,要在“异”和“奇”上做文章,要在“峰”和“突”上做文章。在形成“特色”,关键在于实事求是,因校制宜,具体情况具体分析。千万不能人云亦云,随波逐流。当前各校办学思路的致命弱点是缺乏个性,模式趋同,定位不够准确。学校科学准确定位是最为基础的战略思考,既要考虑必要性,符合事业发展的需要,又要考虑可能性,体现出学校的特色。
    在谋划发展的时候,必须深人思考和研究解决若干重要的战略问题。主要有三个问题:一是“谋事”,即怎样争取跨越式发展;二是“谋人”,即怎样建设高水平的队伍;三是“谋钱”,即怎样争取更多的发展资源。一定要坚持“以服务求支持,以贡献求发展”的思路,为中国经济建设和社会进步提供更多的服务和更大的贡献,争取社会对学校更多的支持,实现学校更大的发展。
    在学校的整体建设中要坚持以学科建设为主线,以重点学科建设为核心。学科建设的根本任务就是凝炼学科方向、汇聚学科队伍、构筑学科基地。在选择学科方向时要考虑三个方面的因素:一是要充分预见到学科发展的趋势,瞄准科学发展前沿和重大生产及社会实践问题,体现前瞻性;二是要切实发挥自身的比较优势,体现可能性;三是要突破原有学科界限,通过大力推进学科的交叉与融合培养新的学科增长点,体现创新性。学科队伍建设主要包括三个方面,一是要有一流的学术大师和学术带头人,他们是学术研究的帅才和将才;二是要有杰出的学术骨干,他们承上启下,是学校的中坚力量;三是要有强大的精锐的创新团队和优秀群体。

纪宝成(中国人民大学校长):高等教育的发展战略
    高等教育战略系统包括:战略理念、战略目标、战略手段、战略规划等。战略理念是战略的战略,是制定战略的指导思想,是整个战略系统的基石。战略目标是战略的归宿,是战略存在的价值之所在,是战略规划的中心。战略手段是服务于战略目标的,是战略系统的支柱。战略规划是对战略目标与战略手段的整合。
    关于战略理念,包括一是如何发展战略理念,二是何谓发展的战略理念。关于如何发展,他指出:“一方面是必须在改革中求发展……高等学校完全是在改革中发展起来的……有了这样的意识,我们就能够解放思想,开拓前进……另一方面是必须在矛盾中求发展……就是要务实、稳健,心要热、头要冷,步子要稳……强调在改革中求发展,就是要解放思想;强调在矛盾中求发展,就是实事求是”。
    关于战略目标,从学生角度看,中国高等教育“是素质教育,它不同于职业技术教育,要讲基本理论、基本知识、基本技能……学生基本素质提高了,适应社会的能力就增强了”。从国家角度看,纪宝成教授鲜明地提出,中国高等教育发展不能以所谓“国际化”为目标,而必须以“中国化”为目标。
    关于战略手段,特别是如何改革问题,纪宝成教授分别从整体与局部两个方面进行了探讨。对于整体性战略手段,他指出:“思想上要再认识,体制上要再调整,权利上要再组合,利益上要再分配。” 对于局部性战略手段,他指出:“全世界都在反思高等教育,反思的一致认识是要大大地恢复和加强人文社会科学教育。一些有识之士认为,本世纪高等教育重大的问题之一是重视了科技教育,忽视了人文方面的教育。
    关于战略规划,应该涉及:高等教育发展的规模问题,经费投入问题,高教管理体制改革问题,高校布局结构调整问题,成人高等教育问题,高等职业教育问题。

钟秉林(北京师范大学校长):战略转型,结构优化
    大学制定发展战略要考虑学校的优势、不足、机遇和目标,这样才能用先进的教育理念指导,科学定位,明确目标,作出前瞻性的战略选择,要采取多样化的发展战略,避免大学趋同,盲目攀比。当前,北师大正在实行战略转型,向综合性、研究型大学转型。教师教育在朝着高等教育化、来源多样化、职业专业化、职前培养和职后培训一体化的方向发展。面对这些发展趋势,北师大既有压力也面临着机遇。确立战略转型,既是学校自身生存和发展以及全方位服务社会的必然选择,也是创新教师教育体系、提升教师教育水平的重要基础。为此,将重点采取以下几个策略:一是学科融合和院系调整,例如组建教育学院;二是专业设置调整,宽口径招生,宽口径培养,提高学生的适应力和竞争力;三是人才培养模式的改革,如本科生取消师范生和非师范生的差别,按照“4+2”模式培养教育学硕士。公众对优质教育资源有着强烈的需求,北师大要尽可能扩大优质教育资源,满足社会对教师的高端需求。注重学术水平的提升和科研成果的产出,坚持科学发展观,注重结构优化,以质量和效益取胜。 

侯自新(南开大学前校长)、单平(天津大学校长):注重特色,质量取胜,合作办学 
    南开大学的发展方针是“求精、求强、注重特色”:学术要精、学科要强,要办出自己的特色来,通过特色赢得更好的社会声誉。南开大学从历史上就不是一所大规模的学校。1919年建校时只是一所私立学校,后来它从来都不是靠“量”取胜的。在总结历史发展的基础上,今后的发展仍然要结合国家、地区的经济发展,结合自身的历史优势和社会未来发展的需要,重点发展某些学科,而不是所有学科同等发展,这样才能形成自己的优势。
    天津大学致力于发展工科,工科门类齐全,某些学科保持国内领先水平。为此,天津大学制定了瞄准世界化工前十强的发展战略。 其发展方针与南开大学有异曲同工之妙,即“办特色、出精品、上水平”。单平说:“我们学校要做精品,尽量提高人才培养层次,靠质量取胜,不在规模上作大的调整。”“我们在特色上当然是强调工科特色,因为我们有南开大学这么强大的邻居,即使发展文理科恐怕也只能是低水平的。”
    两校同处在天津这个沿海工业城市,区位优势为两校的发展提供了良好的外部环境。地域和历史的双重原因造就了两所大学的相似和各异。天津大学的化工学科首屈一指,现在又与南开大学的化学化工学科强强联合,共同申请了一个绿色化学化工国家实验室,争取在这个领域达到国内外先进水平。天津大学和南开大学还有实质性的合作办学,两校学生可以互相选课,互认学分,而且还共同办了两个专业,这部分学生可以同时拿到两所学校的毕业证。

赫冀成(东北大学校长):“不变也是一种战略” 
    如何根据学校的特点制定发展战略?东北大学校长赫冀成认为,要引领学校发展,必须遵守两个原则,即摆脱误区和把握特色。
    摆脱误区就要明白三个道理:学校不是越大越好,国际一流大学并不是所有学科都是一流的,同时所有的国际一流大学没有两所是完全一样的。他认为每所学校在制定战略的时候都应该弄清自己学校的优势是什么,不能什么都求新求变,不要企图“大而全”。因为这样有可能使学校丢掉传统,丧失优势。因此,他认为“不变也是一种战略”。基于这样的认识,东北大学的发展战略定位在“多科性、研究型、国际化”的国际知名、国内一流的现代大学。学校将牢固树立矿产工程、材料冶金、机械与自动化及计算机等优势学科,而不贪大求全搞综合性大学。
    赫冀成强调,在保持学校特色的同时,也要把握时代发展的脉络,把优势学科和新兴学科融合起来,只有这样才能在竞争之中立于不败之地。赫冀成说:“东北大学原来属于冶金部管辖,优势学科是材料、冶金、机械等。1990年以来,学校认识到在21世纪信息学科将成为非常重要的学科。”出于这样的远见卓识,东北大学把传统学科和信息技术学科交叉科研,现在已经把以东北大学软件园为前身的东软集团发展成为国内领先的科技园区。
    东北大学的国际化什么样?赫冀成说:“首先在相当一个时期里,东北大学主要通过国际化的各种措施,广泛吸收国内外优秀的教学资源,提高东北大学的水平。”为此,学校制定了许多灵活的措施。比如,东北大学早就提出了“不求所在,但求所用”的想法,制定了吸引留学生为东北大学服务的目标。聘请欧美国家的教授,集中在东北大学讲1至2个月的课,或者指导研究生。他们带来国外的优秀资源,对提高学校科研水平很有帮助。展望未来,东北大学正在考虑把信息技术和最有发展前景的生命科学领域结合起来,创建一个新学院。正如赫冀成所说,学校要贴近时代的主题,走好从材料学到信息技术再到信息技术与生命科学结合的三大步。

林金桐(北京邮电大学校长):“科研改变人才培养方式” 
    在现代社会,高校首先要明确自己的社会责任,定位于服务国家的经济和社会利益,要在市场经济条件下和为社会做好服务的前提下制定谋划自己的战略。为了充分鼓励教授们将教学和科研更好地结合起来,北京邮电大学敢于放权给教授,将人权、财权和支配权统统交给教授,让他自己在科研团队中作决定,让教授真正成为自己学术和科研团队中的主人,形成“科研成果的成长就是公司的成长,就是教授自己事业的扩张”这样的一种理念,从而大大激发教授们转化成果、开发产品的积极性。
    谈到学校的发展战略,林金桐说,我们一直密切注视新兴学科的发展和动向,并且注重在学科交叉和融合中培养复合型人才,比如即将与英国伦敦大学玛里女王学院联合开办电信工程和商务管理专业,着眼于培养在电信领域中具有很强管理才能的国际化人才,还将开办电子商务法专业,培养3至5年后电子商务领域急需的复合型人才。

霍华德·戴维斯(伦敦经济学院院长):大学发展战略与环境
    当今时代,大学制定发展战略必须参照的环境在迅速地变化着。当前,大学环境的变化主要有五大趋势:
    第一,高等教育市场需求持续增长。从20世纪90年代开始,全球大学学生人数每年平均增长4%,而发展中国家的增长率远高于发达国家的增长率;第二,高等教育竞争性增强。部分原因是新院校在逐渐增多,同时学生和教师的流动性在逐渐增强。这种现象表明,学术研究者在全球范围内寻求合作的趋势更明显了;第三,高等教育多样性的发展。尽管全球化影响着高等教育,但这并不意味全世界的大学变得越来越趋同。高等教育市场需求的整体增长为各个学院在不同层面上的专业化、差别化提供了空间;第四,多元化集资渠道。大学直接从政府得到的资金在递减,但大学其他的收入渠道增多了。筹资来源多样性的逐渐增强,在某种程度上创造了更多的自由。另一方面,资助多样化意味着要考虑更多不同的利益集团;第五,大学处在更广泛的经济背景下。人们普遍认为大学是地方经济的重要贡献者,社会对大学抱有极高期望。因此,如今大学必须在一个透明度更高的环境中工作。
    大学制定发展战略的关键是明确自己的定位和角色。科学定位可以考虑从以下六个步骤着手:第一步,决策体系。管理者有责任平衡各方面对有限资源的竞争需求;第二步,在核心价值观上达成共识。这是大学发展战略的核心;第三步,必须实事求是地理解院校本身的优势和弱;第四步,明确自由度。在优势和缺点分析的基础上,就能确定院校未来所面临的选择能够有多大的自由度。必须设立一些评价自由度的原则,这涉及法律上的灵活性、校园结构与分布、学术范围、学生类型、财政状况、管理能力等;第五步,明确表述和沟通。明确表述战略对战略的成功实施影响极大,而在院校内认真交流与沟通是制订战略过程中的一项特别挑战;第六步,实施和监督,规划的实施和监督是学校的一项长期的工作,必须一直坚持做好这项工作。

威廉姆·D·麦克米伦(牛津大学第一副校长):制定战略需要历史的眼光
    制定一个大学的发展战略需要历史的眼光:既要注重连续性,又要注重变化;既要注重现实,又要注重社会当前的需要。具体涉及以下四个方面:一是为谁制定战略。制定战略,要着眼于整个牛津大学,而不是其中的某个学院、学术分部或系,要充分考虑牛津大学学院制的特点。同时,战略的制定要考虑其它相关的利益群体和其它公共部门;最为重要的是要考虑学生的利益。既要满足学校的内部要求,又要满足外部要求;二是何时制定战略。也就是制定战略需要一个时间过程,同时还要明确战略计划适用的时段;三是战略的内容。在大学战略2020年的长远规划中,牛津的目标是继续保持世界一流大学的地位,到2020年要使牛津区别于其它精英大学。这涉及到以下七方面的问题:规模和结构、研究、教学、招生和入学、创新和知识转移、外部关系、标准和评估;四是战略如何制定。麦克米伦教授简单归纳为三方面的内容:责任、资源和范围。责任方面包括由谁决定和制定学术战略,责任机构是否有恰当的职权范围和必要的管理;资源方面包括制定战略阶段需要哪些资源,能否找到这些资源;范围方面涉及财务规划、大学内部的激励机制、政策的完善等。

艾莉森·F·理查德(剑桥大学校长):大学发展与社会发展不可分割 
    大学发展与社会的发展不可分割,大学对知识形成以及地区、国家或全球经济的转型,对社会历史的发展有非常独特的作用。当今世界上最著名的大学有着一些共同点,它们都追求卓越,追求教学与科研的紧密结合与进步,重视与社会实际的联系。同时,大学都有自己的个性和特点,剑桥大学自己的社区、社团组织构成了一个很好的学习环境,为教师、学生的相互学习提供了有利的条件。这个系统并非一夜形成,而是长期发展而来的,这种大学文化或者体系不能简单移植。每个大学都要寻找适合自己的发展道路。
    一所大学如何在未来保持成功?一是大学要保持高标准,如果没有雄心、没有愿景,很难成功;二是要有足够的资源支持大学的雄心,使大学真正满足多元化的需求,培养出多元化、适合社会发展的人才;三是要有自由的学术研究氛围,帮助教师实现教学、科研的自由,保障高质量的办学;四是要有勇于冒险的精神,抓住随时出现的发展机会。 

伯林格(哥伦比亚大学校长):大学面临全球化挑战 
    全球化正在迅速而彻底地改变着世界,但是大学并没有很好地应对全球化挑战。目前,大学的主要力量及其产生的知识进步都局限在校园之内,滞后于全球化发展的速度。世界的变化给大学提出如此巨大的挑战,大学应该立即采取相应的行动,进行根本性变革。造成现代大学滞后于全球化发展的制度性原因主要有:许多有关全球化的研究依靠的是个人的合作关系,大学缺乏激励机制和必要的基础设施去鼓励合作伙伴关系的产生,从而不能系统地引导大规模和有秩序的合作,不能更好地应对全球化的挑战。此外,现代大学的终身教授制度导致研究高度专业化,理论至上,与实践脱节,也是原因之一。这使得大学失去了在各种领域服务于社会的机会。面对全球化的挑战,首先,大学需要重新思考自己的使命以及完成使命的方式。在制度设计上,可以调整现在教师的成分,聘用被称作“学术探索者”的人,即能够找出值得研究的内容的人;或聘任有实践经历的人,如商业界、政府等从业人员。这些设计并不会撼动终身任期制。其次,大学的每个成员,不论管理人员、教师还是学生,都必须参与实际生活,激励他们走出国门。

白井克彦(早稻田大学校长):大学新的核心使命是创造性解决多元化社会的问题
    环境变化已经赋予大学新的核心使命,即与市民、企业、地区、政府以及世界范围的高等学府携手合作,创造性地解决多元化社会的各种问题。因此,今后日本大学的发展道路从广义上来讲可以分为三种:一是将哈佛大学、耶鲁大学、剑桥大学这样的超级名牌学府作为竞争对手,实现全球化的发展;二是扎根本土,与本地区共存共荣,强力推出具有地区特色的发展模式;三是着重发展生物科技等领域,创立独树一帜的教学科研机构特色。目前,日本大学主要的发展举措包括:在研究领域,强调企业与院校合作,建立委托研究制度,并通过与地方大学等教育机构联手共建知识团组为地区经济做出贡献。此外,日本文部科学省倡导的21世纪COE(Center of Excellence)项目将向大学提供竞争性研究资金。在管理方面,从2004年4月开始,日本国立大学在向独立行政法人化过渡的同时,建立了由第三方中介组织成立的评价机构,建立了大学的评价制度,由此迎来了各大学为应对日益变化的外部环境而彻底转向自律型运营方式的时代。此外,大学设立了理事会,与校长的领导作用一起,形成一套透明、机动且具有战略性的运营体制。
    当前,在大学之间跨越国境开展合作,实现人力资源网络的构筑和“知识共创”,是建设全球社会必不可少的手段。担负未来全球社会建设重任的人,不仅需要具有超越国境的视野,理解不同国家的文化和历史,更需要一种世界公民的气概,而大学正负有培养具备这种素质的人才的使命。

他山之石——国内外高校发展战略举隅

    斯坦福大学
    斯坦福大学成立于1887年,是美国顶尖的研究型大学。但直至第二次世界大战之前,斯坦福大学表现平平,而且多次遭遇财政危机。斯坦福大学能够成为太平洋西海岸一所顶尖的综合性大学,电子工程系主任特曼起了决定性作用。在特曼的建议下,斯坦福大学于1944年制定了20年发展规划,以便把斯坦福大学从一所地方性大学升格为全国著名学府。规划与管理的要点如下:(1)确定了基础研究在大学发展战略中的首要地位,制定了学术与科研的长期规划。(2)实施“学术顶尖战略”,把有条件的学科办成顶尖水平,并以此为中心向其他相关学科辐射,形成自身特色与优势,迅速提升整个大学在全美研究型大学体系中的地位。(3)加强与工业界的合作,努力使斯坦福大学成为工业研究和开发的中心。1951年,斯坦福大学采纳特曼的建议,将2400公顷土地划出,成立了世界上第一个科技园——斯坦福大学科技园,并逐渐形成了著名的硅谷。(4)为了增加教师与工业界进行联系的兴趣,斯坦福大学制定了一套报酬制度,并且优先考虑可能对大学学术发展做出贡献的企业进入科技园区。正是在学校发展战略的指导下,斯坦福大学抓住与政府全面合作的机遇,积极与工业界合作,坚持学术顶尖标准,不仅跻身于世界一流大学的行列,而且为加州及美国带来了巨大财富。
    卡内基—梅隆大学(CMU)
    卡内基—梅隆大学建于1900年,从20世纪60年代开始,学校通过实施战略规划,审时度势,锐意进取,使CMU从一个地区性大学跻身于美国一流大学的行列。战略管理大师萨特曾任CMU校长,他有一句名言:“战略规划的目的就是要使学校处于一个与众不同的位置。”他在任职期间通过战略规划明确比较优势,抓住计算机科学与技术发展的重大历史机遇,确定那些本校有可能占据领先优势的学科领域,在计算机、机器人、软件工程、管理信息技术等领域取得了空前进展,并且以优势学科为基础进行学科交叉、渗透。由于CMU的资源有限,所以其战略规划总是在不断探寻新的战略机遇,在其确定优先发展的领域中集中资源,在较短时间内确定并巩固自己的领先地位。除了一些基本的院系外,CMU的各种院系研究机构的设立优先考虑的就是能否在这个领域中成为一流并保持一流。所以,CMU的院系设置并不全面,如没有法学院、医学院,但其目前存在的各个院系都在各自领域中保持了领先地位。

    伦敦经济学院
    有8000名学生的伦敦经济学院规模不大,但在人文社会科学方面卓越的学术表现世界闻名。作为一所非技术类大学,在与其他学科协作上优势较少;也无法像哥伦比亚大学那样给学生提供多科的、宽泛的教育。所以,要做到持续性地发展,必须走独特的路,获得竞争优势。其发展战略包括:采取国际化办学方式,课程、教员构成、学生构成均实现国际化,三分之二的学生来自国外,40%的教职员工不是英国人;在经费上尽可能减少对政府的依赖性。在全球化过程中采取灵活的思维方式,持续性地针对社会科学的变化,及时改变学科设置。还有,利用学院靠近英国政治、工商业及媒体操作中心的位置,加强与外界的交流,强化学术地位。

    沃里克(Warwick)大学
    沃里克(Warwick)大学建校于1965年,在英国这样一个非常讲究等级和传统的国家里,经过短短30年的发展,就跻身于英国大学排行榜的前列。建校伊始,学校就做出了一个重要的战略选择,走有别于传统模式的大学发展之路,将企业家精神熔铸于办学思想中,提出建立与工商界联系密切的“产学研合作大学”。80年代初期,针对英国政府削减高等教育经费的计划,学校审时度势,通过制定在全校范围内实行自负盈亏的创收政策,及时引导学校更好地为企业和社会服务,创办了学科公司,扩大了经费来源,使学校在发展过程中形成了良性循环。同时,这样一种办学理念也极大地激发了教师的创新思维,推动了学科专业设置的调整和学术水平的提高,创造了在短时间内实现跨越式发展的奇迹。

    巴黎十一大学
    学校制定战略是从世界角度出发,同时作为法国重要的大学要融入国家发展的框架中。学校与国家签订一些合同,还结合政府的规划,与当地政府签订合同,如工艺、化学、激光、信息等方面的研究项目,以做到技术成果尽快产业化。每四年学校要对未来的发展专业进行研究,看是否满足了社会的需求。学校高度重视科研成果转化,与当地签署项目研究合同,与一些小型企业联合开发项目,使研究成果尽快产业化,服务社会。在国际化方面,巴黎十一大学多年来与其他国家和地区进行了多种合作,如联合培养博士生,优先选择与亚洲、中国的合作项目。再一个是派学生到国外。现在进入欧洲学位一体化时期,建立了学士、硕士、博士学位一体化,学生可以量体裁衣,可选择相关培训人员、选择到国外学习。

    北京大学
    北京大学的发展战略是着力于建设世界一流大学,要把发挥基础学科和多学科优势、新建前沿交叉学科、鼓励资源共享、促进新思想和新技术的产生作为学校学科发展的主要方向。在这个明确的定位下,新建了生物医学交叉研究中心,与此同时,脑科学与认知科学中心、先进材料研究中心、化学基因组研究中心也纷纷建立起来,分子科学国家实验室也将目标定在2006-2010年建成为在国际化学界有重要影响的实验室与开放研究平台。要建成世界一流大学,学校一定要走向国际化,大学领导者一定要有国际眼光,教授一定要具有国际的学术视野,学生的来源也一定要国际化。为了拓宽学校的国际视野,北京大学加强了与世界一流大学的“强强合作”,比如,邀请国际名校校长来访,举办了莫斯科大学日、耶鲁大学日、剑桥大学日、斯坦福大学日等;为了拓展学生海外研修的经历,北京大学—莫斯科大学联合研究生院建成,与耶鲁大学暑期互换学生、与早稻田大学共同培养研究生等,充分显示了一所正在走向世界一流的大学具有的宽阔胸怀和国际视野。

    清华大学
    清华大学为建设世界一流大学,提出了“三个九年,分三步走”的发展战略:第一个九年,1994—2002年:调整结构,奠定基础,初步实现向综合性的研究型大学过渡;第二个九年,2003—2011年: 重点突破,跨越发展,力争跻身于世界一流大学行列;第三个九年,2012—2020年:全面提高,协调发展,努力在总体上建成世界一流大学。当前,重点要实施好第二步(2003---2011年)发展战略,为此,第一,正确认识和处理六个关系,即规模和质量的关系,教学和科研的关系,加快发展和规范管理的关系,全面提高和重点突破的关系,发展目标和发展过程的关系,改革、发展与稳定的关系;第二,积极深化四项改革,即教育教学改革,科技体制改革,人事制度改革,管理体制改革;第三,坚持培养栋梁人才、追求学术卓越、精诚服务社会的办学理念。

    复旦大学
    复旦大学确定“三步走”发展战略:第一步,到2005年建校100周年,完成向高水平研究型大学的转型,为建设世界一流大学奠定坚实的基础;第二步,到2010年,若干学科率先达到世界一流水平,学校在总体上处于亚洲大学的前列,成为国际知名的高水平大学,形成向世界一流大学冲击的强劲势头;第三步,从2011年起,经过十年左右的快速发展,跻身世界一流大学的行列。为此,学校将面临“四大任务”并采取“四大措施”。“四大任务”是:优化结构,提升水平,构建充满活力的学科体系;以科学研究为主导,提高学校的核心竞争力;准确定位,大胆探索,培养高质量创新人才;精心规划,建设信息化、生态化的现代大学校园。“四大措施”是:积极深化内部管理体制改革,构建现代大学制度;加大引进和培养力度,建设一流师资队伍;多渠道筹措资金,积极争取国家和社会支持;扩大对外交流和合作,充分利用国际资源。

    兰州大学
    建设与发展的总体目标是:坚持内涵发展基础上的跨越式发展战略,坚定地走开放和可持续发展的道路。到2005年,完成兰州大学“十五”规划的建设任务,即实现建设多学科协调发展的综合性、研究型、国际知名高水平大学的基本目标;到2010年,即建校100周年时,实现兰州大学多学科协调发展的综合性、研究型、国际知名高水平大学的总体建设目标;到2020年,即全国全面建成小康社会时,实现把兰州大学建成在国际上有重要影响的一流研究型综合大学的建设目标。为此,要努力完成以下几个方面的任务:一是以创新和特色思路构架和调整学科结构,体现和逐步发挥综合大学的优势,完善学科布局;二是适当扩大办学规模,优化办学结构,全面提高办学质量和效益;三是数量与质量并重,大力推进师资队伍建设,使一批学科和学术带头人在国内外产生相当的影响;四是完善科研管理体制,大力推进科技创新。形成基础研究、应用研究和科技开发相互促进、协调发展的格局,承担一批国家级重大、重点研究项目,产出一批具有创新意义和国际国内影响的标志性成果;五是加大对外开放力度,建立更加广泛的对外学术交流与合作关系;六是搞好校园规划与建设,建立功能更加完善,适应学校发展需要的基础设施和公共服务体系,实现学校的数字化和信息化建设目标;七是深化校内管理体制改革,建立健全各校区功能互补、协调发展的管理体系,形成层次清晰、科学规范、运行更加有效的管理体制和运行机制。

    湖北大学
    地方综合大学所面临的挑战是巨大的。从国际看,我国高等教育市场逐步开放,高等教育的国际竞争会空前激烈;同时,人才的培养与选用标准将与国际接轨,必然会对各校现有的课程体系、人才培养模式带来挑战。从国内看,为提升我国高等教育的国际竞争力,国家先后实施了“211”工程等措施,重点扶持一批高水平大学成为世界知名大学,它们无疑会在资金、政策方面具有更大的优势;另外,由于各省所属高校增多,地方综合大学如何继续巩固原来的重点建设地位也成问题。有70余年的办学历史的湖北大学,按照“地方、本科、应用、综合”的定位和“服务地方、办出特色”的宗旨,面向湖北经济建设和社会发展的主战场开展人才培养和科学研究,已经形成了鲜明的地方特色和优势。学校党委提出,湖北大学“十五”期间要以提升水平、突出特色为发展主题,把湖北大学建成为湖北省培养优秀高级专门人才,解决经济建设、科技进步和社会发展重大问题的重要基地,在湖北省属高校中发挥示范和带头作用,立足湖北,辐射全国,最终实现“国内知名、国际上有一定影响的地方综合大学”的整体目标。


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